Publicado originalmente el 16 de Diciembre de 2020
Quizás es la pandemia, quizás es la navidad, quizás es mi vida y seguro que sólo soy yo, pero por estas fechas “la pérdida” es un concepto-estímulo que de alguna forma u otra siempre acaba captando mi atención. La pérdida no deja de ser un cambio de estado, a veces un detrimento del mismo aunque en ocasiones la consecuencia colateral de un proceso de crecimiento. No obstante, como ya definieron de forma genial Kahneman y Tverski (1979) cuando propusieron su teoría prospectiva, tenemos una mayor aversión a la pérdida que anhelo por la ganancia.
El famoso psicólogo social, Muzafer Sherif, escribió (Readings in Social Psychology, 1958, p.223) que “las personas tenemos una tendencia psicológica para experimentar la realidad bajo un mismo marco de referencia”. La frase parece sencilla, pero para mí siempre ha guardado un enorme contenido. En esencia, lo que se asume es que las personas tenemos una necesidad de “conformar” entre nosotros. Se le conoce por este nombre al acto de dejar de lado las referencias y tendencias propias a favor de una convergencia con los demás. El acto de conformar implica una voluntad, consciente en mayor o menor medida, variable. Esa fluctuación se verá influida por factores externos. En otras palabras, hay situaciones en las que las personas conformarán más y otras donde no lo harán tanto. Evidentemente, esto también está sujeto a la variabilidad individual, a factores de personalidad (rasgo) o afectivos (estado) y no sólo a la situación: hay personas que conformarán más y otras que no lo harán tanto. Desde esta perspectiva, el grupo, se convierte en sí mismo, en palabras de otro famoso psicólogo, Kurt Lewin, en un “campo de fuerzas” de influencia en las cuáles las personas interactuamos.
Desde mis días de estudiante, siempre me impresionó la manera sencilla de explicar las complejas dinámicas de influencia que ocurren en un grupo de Lewin. Desde su punto de vista las fuerzas responden a una disonancia valorativa o conflicto comparativo del grupo, entre un estado actual y un estado deseado o aspiracional. De aquí, las fuerzas de cambio dentro del grupo pueden ser restrictivas o motivadoras. Además, cada persona ejerce diferentes fuerzas de influencia, no tiene por qué siempre ser la misma ya que puede ser dinámica (en intensidad) o variable (en dirección), hacia ese cambio. En pocas palabras, las fuerzas que actúan en un grupo son enormes y diversas.
Fíjate cómo atendiendo a este conjunto de factores de variabilidad, nos encontramos en nuestros grupos. Podríamos decir que hay fuerzas latentes, que hay distorsionadores continuos que nos hacen posicionarnos de múltiples formas en los grupos, a veces cambiando nuestras propias tendencias y, en ocasiones, a pesar del coste personal (autoestima, autovaloración) que eso supone.
Nuestra actuación en los grupos acostumbra a ser la menos espontánea debido precisamente a que es aquella que tiene mayores y peores consecuencias para nuestro bienestar. El cerebro procesa una pérdida percibida en la posición del grupo exactamente igual que procesa el dolor físico (Novembre, Zanon & Silani, 2014), algo que las personas continuamente tratamos de construir mecanismos para evitar (normas de prevención, mecanismos de contingencia, gestión de riesgos…).
Déjame que me desvíe un segundo del tema para dibujarte cómo las personas procesamos lo que decidimos y acabamos por ejecutar. Las decisiones que tomamos van condicionadas sobre tres aspectos fundamentales que me gusta simplificar en tres preguntas: qué quiero, qué se, y qué puedo hacer. La primera habla de nuestras preferencias, valores y aspiraciones, la segunda de la información acumulada y, la tercera, de las posibilidades de acción. Podríamos decir que hay datos que entran a un centro de procesamiento a través de esas tres preguntas. En otras palabras, llegan allí los resultados, datos filtrados, que provienen desde diferentes áreas de proceso de información, que se introducen en un centro de computación, en un ordenador, llamado Núcleo Estriado (NS), sobre el cuál se acaba por decidir si vamos a ejecutar una sucesión de acciones (Go), o no (NoGo). Por supuesto, la información que introducimos en ese “aparato computador” de todos esos diferentes lugares está sujeta a distorsiones o a sesgos específicos (que ya introduje en este post).
Los sesgos no tienen por ser buenos ni ser malos, eso se valora por las consecuencias, los sesgos son distorsiones con las que tenemos que convivir y hacer conscientes en la medida de lo posible para que nos afecten en su justa medida. Por lo tanto, asumimos que siempre tomamos decisiones en base a información sesgada. No obstante, desde esa información sesgada, el ordenador (NS), hace una valoración que va asociada a un conjunto de computaciones de diferentes subregiones que tienen que ver con el esfuerzo (comportamiento habitual y el aprendizaje requerido) y la recompensa. En resumen, toda la información acaba sirviendo en una función entre esfuerzo y recompensa. Por supuesto tanto que hagamos como que dejemos de hacer conllevará una serie de consecuencias que monitorizaremos y nos serán útiles en el futuro.
Estos inputs de información que tenemos de forma natural en nuestros procesos individuales de tomas de decisiones prevalecen en gran parte cuando estamos en grupo. No obstante, aquí la computadora deja de estar sujeta a efectos de cálculo de esfuerzos y recompensas, como en el Núcleo Estriado, y actúa más por fuerzas que tienen que ver con el poder y la influencia, en detrimento de una valoración individual. Por eso a veces conformar nos lleva a tener consecuencias que nos afectan de forma personal.
Al final, eso hace que acabemos por personalizar estas emociones en una relación abstracta de interacción, entre un yo y el grupo: lo que yo proporciono y lo que me proporciona el grupo. Desafortunadamente esta valoración es muy subjetiva, y va en gran medida asociada a información emocional situacional ya que a las personas nos requiere esfuerzo tener perspectiva. Entre otras razones, una consecuencia lógica de esto es que acabamos juzgando las situaciones desde un enorme sesgo valorativo y tendemos a considerar nuestras percepciones excesivamente infalibles.
¿Y qué hacemos? La solución está en el grupo. Cuando el grupo actúa como mecanismo regulador de la información del grupo, este puede llegar a ser efectivo a la hora de minimizar sesgos. Cuando el grupo depende de una sola fuente de información, como ocurre en los casos en los que el liderazgo en los grupos está en exceso centralizado en una persona, el grupo falla en esta tarea. La centralización del liderazgo provoca una relación de dependencia de los miembros hacia esa figura. Al final, las personas buscamos la recompensa, un aporte dopaminérgico que nos proporcione placer y satisfacción. A veces tanto que nos hacemos adictas a estas recompensas que pueden ir desde una palmadita en la espalda a una notificación de una red social, y hace que se nos nuble el juicio, pero de esto hablaré otro día.
En esencia, entender los sesgos que existen en un grupo nos enseña a que cuanto más fluida sea la información, y más autónomo es el grupo, menos importante es que sea una persona la que acabe liderando ese grupo y las fuerzas se acaben por equilibrar. En la medida que el grupo es capaz de generar sistemas que le faciliten el compartir información, más eficiente serán a la hora de alinear sus percepciones sobre la situación que están viviendo. Esto lo saben muy bien los grupos que utilizan las metodologías Ágiles, ya que entienden que su mayor ventaja competitiva es la forma en la que son capaces de alinear su información y gestionar su conocimiento.
Los grupos que no hablan, donde las personas no sólo no tienen información, sino que no perciben que tienen lugar para expresarse con libertad y sin miedo a ser juzgados, acaban por ser percibidos como entornos tóxicos o nocivos. Cuando eso ocurre, el grupo, o, mejor dicho, el liderazgo del grupo falla en proporcionar confort y confianza. La consecuencia acaba siempre siendo emocional, las cosas del querer. Este proceso de desafección o desencanto se prelaciona también con el nivel en el que siento que comparto identidad o, dicho de otra forma, me siento parte del grupo.
Que las personas nos sintamos con la libertad de poder actuar y participar con naturalidad es un síntoma de que percibimos el entorno como confiado y seguro. Evidentemente, también funciona al revés. Cuanto más nos tengamos que regular en lo que decimos o proporcionamos al grupo, mayor será el sentimiento de restricción e incertidumbre. Esto no significa que liderando no nos tengamos que regular. La contención de la que hablamos es de contenido, no de forma. Cuando alguien no es capaz de regular su forma, la manera en la que dice las cosas, la manera en la que expresa sus emociones puede estar proporcionado razones para que alguien regule el contenido, lo que decide dar, lo que decide hacer.
La pandemia nos ha alejado. La distancia hace que no nos entendamos más, que no nos comprendamos más, que no nos queramos ni igual. La soledad se hace más presente y la incomprensión se hace más presente porque no se balancea con el apego y la protección. Cuando compartimos espacio y tiempo nos verificamos y clarificamos, pero sobre todo alineamos nuestras percepciones y nuestras divergencias. Adoptando las palabras de Sherif, la tendencia a compartir un marco de referencia disminuye a medida que nos alejamos de los demás. La voluntad de conformar disminuye, la voluntad de hacer juntos disminuye también.
La moraleja es clara, es ahora el momento de actuar con claridad y de olvidarse de juegos de fuerza que sólo nos distancian más y hacen que nos comprendamos menos. Tener una conducta pasiva cuando se te espera activa es, a efectos, actuar de forma agresiva. Cuando dejamos cosas en el aire, a la interpretación, estamos actuando a favor de la desafección y de forma accidental puede favorecer la confusión, la exclusión y la incertidumbre.
Mi respuesta es una declaración de intenciones que te ofrezco por si te sirve igual que lo que me sirve a mi. Vamos a asegurarnos de que a las personas a quienes queramos querer el afecto les llegue, mejor en exceso que en escasez, ya que cuando se perciba ausente, a lo mejor se está haciendo tarde. Cuando el esfuerzo es grande y la recompensa no parece tan grande, el afecto es quien acaba por balancear (o sesgar) nuestra percepción.
La pandemia pasará, la vacuna está en camino, pero que el grupo se mantenga vivo exige también de sus propias vacunas. Afortunadamente, para esta, no hay por qué esperar.
Quiero acabar con una canción. Este año perdimos muchas cosas y a muchas personas, a algunas de forma transitoria, elegida, inesperada, definitiva… y entre ellas, nos dejó un maestro de las palabras como Luis Eduardo Aute. La canción es “Siento que te Estoy Perdiendo” y sus palabras, al igual que aquellas de las personas que ya no están, son una invitación eterna a que nos reflejemos en ellas.
El vídeo de Youtube que enlazo no es de mi propiedad, por lo que no puedo asegurar que siga disponible en el momento que estés leyendo este post.
La imagen de portada es de Frida Kahlo (1946) “La Venadita”, Óleo en masonita. 22.9×30.5cm. Houston, TX. y derechos de la foto © 2013 Banco de México Diego Rivera Frida Kahlo Museums Trust, Mexico, D.F. / Artists Rights Society (ARS), New York.