Publicado originalmente el 11 de Mayo de 2022
Parece que nos encontramos en un momento en el que es más atractivo levantar muros que derribarlos. No vivimostiempos fáciles para la cooperación. Los enemigos invisibles se multiplican, las redes sociales provocan un aislamiento enburbujas que amplifican nuestros sesgos de confirmación, los medios de comunicación nos sirven una suerte depropaganda escondida de información que resulta ser víctima subyugada de intereses y agendas ocultas… No, no vivimostiempos fáciles para la cooperación. De todas formas, no me toca a mí hacer crítica social en este foro, pero sí que puedoreflexionar sobre qué ocurre cuando esta tendencia sociológica se traslada a nuestros equipos. La tesis es meridianamenteclara, nunca deberíamos dejar que estos comportamientos traspasaran a los grupos, independientemente de si estos se danen entornos virtuales o en entornos físicos compartidos. Básicamente los grupos deberían de ser lo contrario a estarealidad, casi por definición. Te explico por qué.
Hay muchos tipos de liderazgo que hay que tratar de incorporar en un grupo. Entendemos por liderazgo toda aquellaconducta, provenga de quien provenga, que proporciona una facilitación o una influencia para que el grupo avance en lasnecesidades que esté tratando de resolver en ese momento, lo que en psicología de grupos llamamos procesos. Uno deesos liderazgos es la facilitación de la interacción. Un grupo ha de definir su actividad a través de la interacción. Estainteracción promueve que entre las personas del grupo existan intercambios. Cuando hablamos de intercambios hablamosde recursos en forma de conducta. Por ejemplo, yo te ayudo a resolver un problema y tú me muestras tu agradecimiento.En cierta forma esto es un intercambio, y toma la forma de ayuda por autoestima. Además, esos intercambios promuevenque las personas generen vínculos de interdependencia. Dicho de otra forma, generan un afecto mutuo que trabaja elvínculo tanto de tarea como el emocional.
Pero, al menos por hoy, centrémonos en la interacción. ¿Cuáles son los liderazgos, las actitudes y comportamientos quepueden promover una mejor y mayor interacción en los grupos? Aquí te muestro simplemente unos ejemplos de los quecreo que pueden ser los más importantes. Ahora bien, atendiendo a especificidades de los grupos o sus objetivos, estelistado puede ampliarse a la medida en la que se necesite.
En primer lugar, hago referencia a lo que se denomina la política de puertas abiertas. No se trata de algo de literal, nohablo de puertas ni de espacios físicos. Se trata de legitimar que cualquiera pueda preguntar, cuestionar o demandarampliaciones de información, aportar ideas. Se trata de abrir puertas figurativas, que las personas no sientan que tienenbarreras a la hora de expresarse de cualquier forma dentro del grupo. Enlazando con esta idea tenemos el segundocomportamiento de liderazgo clave, no solo legitimar sino también promover el feedback, que los miembros del grupo secomprometan a ser vectores de desarrollo para sus compañeras y compañeros, que entre ellos se puedan apoyar en sermejores. Al final, el feedback de proceso centra al grupo en una orientación a la búsqueda de su propia mejora continua yexcelencia (Gabelica et al., 2012), algo que siempre es deseable.
Después tenemos una cuestión mucho más práctica, y es que se ha demostrado que los equipos que usan plataformas desoftware ganan en la clarificación de las tareas y las responsabilidades, así como también permiten visualizar rápidamentelos progresos generan una muy deseable interacción operativa (Alaidaros & Omar, 2017).
Otro de los aspectos clave, es hablar de la propia comunicación y sus límites. Establecer momentos para que las personaspuedan hablar claramente de cómo les gusta comunicarse, hacer formaciones específicas de comunicación, individual ogrupal. En definitiva, tener como temática de aprendizaje y desarrollo a la comunicación provoca una mayor y mejoradacomunicación. Al final, centrar un tema es una forma de remarcar algo que es prioritario en un grupo.
Otra estrategia que funciona muy bien es identificar a las personas que quieren liderar y darles la oportunidad parahacerlo. Siempre es muy interesante dar la oportunidad a personas que quieran tomar la iniciativa en un grupo ya queseguro se les ocurrirá formas novedosas de aumentar la interacción.
Otro comportamiento clave que lidera interacción, es la asunción de responsabilidades compartidas (Weinzimmer &Esken, 2017). Si un grupo aprende a tratar los errores como oportunidades de aprendizaje que provoquen reflexionesorientadas a la optimización en lugar de la culpabilidad, estará trabajando por un entorno de seguridad. Las personasnecesitamos saber que la gente que tenemos alrededor nos apoya, cuando tenemos éxito, pero sobre todo cuandofracasamos o cometemos errores.
Y, por último, explorar la diversidad en un grupo, especialmente si existen personas de distintas culturas, idiomas ocualquier otro tipo de diversidades funcionales. Hablar de la diversidad promueve una mayor comprensión entre laspersonas. Pero, no obstante, la consecuencia más importante es que se centra como la integración como factor adesarrollar. Esto quiere decir, básicamente, que, si se plantea como un objetivo de aprendizaje, las personas buscaráncómo esforzarse más y mejor por integrar estas diversidades.
Una última cosa, no olvidéis la interacción que no tenga que ver estrictamente con el grupo. Por ejemplo, organizadpausas de café o comida colectivas que facilite la comunicación informal, que permite conoceros de formas diferentes.¡Da igual! Lo que se os ocurra. Independientemente del entorno donde se desarrolle un grupo, todo lo que aumente lainteracción es bienvenido y siempre suma.
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Referencias:
Alaidaros, H., & Omar, M. (2017). Software project management approaches for monitoring work-in-progress: A review. Journal of Engineering and Applied Sciences, 12(15), 3851-3857.
Gabelica, C., Van den Bossche, P., Segers, M., & Gijselaers, W. (2012). Feedback, a powerful lever in teams: A review. Educational Research Review, 7(2), 123-144.
Weinzimmer, L. G., & Esken, C. A. (2017). Learning from mistakes: How mistake tolerance positively affects organizational learning and performance. The Journal of Applied Behavioral Science, 53(3), 322-348.
Fotografía de portada:
Norbert Enker (1990) Nähe Grenzübergang Chausseestraße, Grenzfall P1