Publicado originalmente el 30 de Septiembre de 2022
Llevo semanas tratando de escribir, pero, honestamente, estoy tremendamente impactado con la escalada de hostilidad geopolítica que estamos viviendo, que además de generarme una profunda tristeza, escapa a mi humilde lógica de acontecimientos. Por eso, quizás como catársis personal, quizás como llamada a la paz, o quizás todo a la vez, creo que eshora de que hable, a mi manera, sobre los conflictos.
Un conflicto no es más que una oposición de posturas entre dos o más personas, o incluso entre grupos u organizacionesdiferentes. Una simple diferencia de opinión podría definirse como un conflicto, y el conflicto es bueno que exista,siempre y cuando en el grupo existan también los recursos, las habilidades y el poder suficientes para gestionarlo. Cuandoun conflicto no se gestiona, comienza una escalada que hace que este sea cada vez más difícil de resolver.
La mayoría de las situaciones de conflicto que pueden ocurrir en un grupo suceden a través de tres causas fundamentales.En primer lugar, las personas, en referencia a conflictos que han sido causados por diferencias originadas en las relacioneso en incompatibilidades de personalidad, identidad… En este caso los conflictos suelen ser entre individuos o entreentidades grupales, como podrían ser por ejemplo dos departamentos diferentes. Por supuesto, también pueden estaroriginados en malentendidos causados por diferencias culturales.
En segundo lugar, los procesos. En este grupo de causas de conflictos entrarían todos aquellos que representan patronesreconocibles a lo largo del tiempo. Por lo general, y a diferencia de los anteriores, tienen que ver más con diferencias en lacoordinación operativa. Por ejemplo, imagina que soy parte de un grupo de Atención al Cliente de una empresa y tengoun problema con el departamento de marketing porque nunca responden a tiempo a las dudas que les planteamos desde midepartamento, que son a su vez la que nos plantean nuestros clientes. Fíjate que aquí hay un elemento de patrón históricocuando digo “nunca nos responden”. No es una cuestión de hechos, es una cuestión de relatos y su poder de impactoemocional. Os recomiendo una lectura del escritor Yuval Noah Harari (2019) sobre por qué la ficción suele triunfar sobrela verdad.
En tercer lugar, tendríamos “el problema”, el contenido de las diferencias de intereses que causa el conflicto. Aquí esimportante destacar que los conflictos aparecen por diferencias de percepción que tienen un origen en las diferencias delinterés. Pero ¡ojo!, si yo digo “no me gusta tu forma de redactar informes”, parece que el contenido tiene que ver con unatarea en particular, aunque a lo mejor está subyaciendo a un “no me gustas” más genérico. O a lo mejor no, y ese es elproblema, que prácticamente todo lo que despierta una respuesta emocional es, por definición, poliédrico.
Lo que trato de decir es que lo que se dice en un conflicto no tiene siempre por qué representar la realidad de los interesesy posicionamientos de las personas. Por eso es importante hacer un buen trabajo de exploración sobre los orígenes de estecomo forma de gestión. Nos podrían ayudar preguntas del tipo ¿Cuáles eran las condiciones que pudieron iniciar o derivaren el conflicto? ¿Cuáles serían las consecuencias grupales de no gestionar el conflicto? ¿Qué estrategias se han usadohasta ahora para gestionarlo? ¿Qué origina principalmente las emociones/tensiones de este conflicto? Entre otras muchaspreguntas. Nuestro objetivo, como ya hemos dicho, es la exploración de este, cuanta más información extraigamos másfácil será dotarle de la valoración adecuada para poder gestionarlo.
Es muy importante entender que un conflicto puede estar originado en dos personas, pero siempre tiene efectos colateralesen el resto del grupo, y por lo tanto se ha de tratar como un proceso grupal. Muchas veces una forma de resolución basadaen la evitación es hacer que las dos personas que aparentemente tienen un papel protagonista en el conflicto lo resuelvanpor sí solos sin incluir a nadie más. Aunque a priori puede padecer la estrategia más directa, en realidad no tiene por quéserlo, nada más lejos de la realidad. En este caso, se puede estar atacando una parte del conflicto, pero no toda. Al final, sidos personas se llevan mal, el resto de las personas se ven obligadas a hacer un esfuerzo por adaptarse a una situación detensión que no han generado o elegido y eso para ellos tiene consecuencias emocionales que también tienen derecho a quesean expuestas y reparadas.
Sea como fuere, se use la estrategia que se use para disminuir la tensión que la escalada de un conflicto puede generar enun grupo, tiene que llegar el momento en el cual las personas puedan de forma serena decir cómo se sienten y reflexionarsobre qué mejoras podrían introducir para que una situación de tal tensión no se tuviera que volver a vivir. Al final, laperfecta resolución de un proceso de conflicto es la creación de normas que hagan del grupo un lugar más habitable portod@s.
Ok. Ya hay un conflicto, ahora qué hacemos.
Es importante destacar que todo conflicto puede convertirse en algo positivo y que haga avanzar al grupo. Es cierto queun conflicto si no se gestiona puede ser destructivo, pero gestionarlo implica, precisamente, convertirlo en productivo.Veamos cómo en el siguiente diagrama.
En esta clasificación podemos ver que hay tres grandes tipos de conflicto, los de identidad, los de tarea y los sociales.Como ya hemos avanzado, en este diagrama vemos que cada uno de ellos puede acabar siendo productivo o destructivo,según el tipo de gestión que se ejerza. Pero vamos poco a poco. El primero, un conflicto de identidad, es aquel quemanifiesta una diferencia acerca de cómo dos partes ven el mundo, lo que en psicología llamamos marcos cognitivos o dereferencia. Como a estas alturas ya sabrás porque hablamos de ello en un post anterior, la identidad hace referencia acómo una persona define su propio autoconcepto, es decir quién cree ser, basado en las categorías por las que se sienteidentificado. Por ejemplo, un seguidor de un equipo de fútbol. Es importante destacar que los conflictos identitarios suelenser los que más rápido escalan, porque ambas partes suelen llevárselo inmediatamente a un plano personal. Al fin y alcabo, estamos hablando de la identidad, de lo que nos categoriza y nos describe como personas, de lo que construye loque creemos que somos. Por lo tanto, no es de extrañar que cuando alguien que consideramos ajeno alude a algo que nosproporciona una creencia de identidad, como por ejemplo nuestro equipo de futbol, automáticamente nos despierta unarespuesta intensamente emocional de defensa. Si atacan a mi equipo de fútbol es como si me atacan a mí. Fíjate lodifuminada que queda la línea entre la identidad social y personal.
En cualquier caso, y como ya hemos adelantado, un conflicto identitario también puede ser productivo. ¿Puede esteconflicto acercarnos a nuestras percepciones? ¿Puede ampliarnos la manera como vemos el mundo? ¿Puede servir paraque busquemos convergencias? Son precisamente estas preguntas las que deberían de guiar y orientar nuestra gestión yresolución. Si es así, estaríamos hablando de que el conflicto se ha gestionado correctamente y nos ha sumado, por lotanto, ha sido productivo. En caso contrario, si se resaltan las diferencias y se producen subdivisiones estaríamos hablandode un conflicto, evidentemente, destructivo.
En segundo lugar, tenemos los conflictos de tarea que pueden ser de dos tipos. Primero los conflictos de rendimiento queson originados porque no se ha llegado a cumplir una serie de expectativas. Conflictos que tienen que ver con marcos deactuación o formas de hacer. Las diferencias surgen cuando unos están a favor de un tipo de método y otros opinandiferente. Imagina que para llegar a un mismo objetivo surgen en un grupo dos alternativas de acción, y el grupo se acabadecantando por una que acaba no siendo la mejor decisión, esto sería una situación que podría derivar en un conflicto derendimiento. No obstante, como en todos los demás tipos de conflicto, el de rendimiento puede ser productivo si consigueproponer una mejora del proceso o si se proponen nuevas normas que concluyan finalmente en un rendimiento mejorado.Por el contrario, un conflicto de rendimiento destructivo hace que el rendimiento siga bajando porque las personas estándistraídas en el propio conflicto y el objetivo se va alejando de la realidad.
Dentro de este mismo grupo de conflictos de tarea, tendríamos los conflictos de coordinación que tienen que ver conmalentendidos en la clarificación de roles, de responsabilidades, de tareas. En definitiva, tienen que ver con cómo seorganiza la actividad en un grupo. Siempre que este conflicto clarifique las responsabilidades y propongan nuevas formasde generar una mayor transparencia y fluidez en la comunicación será productivo. Ahora bien, si se acaban ensalzando lasdiferencias de carga asociadas al ejercicio de los roles, las inequidades, las injusticias percibidas, probablemente producirámuchísimos sentimientos de frustración.
Por último, los conflictos sociales o relacionales, los que tienen que ver con las diferencias personales asociadas adiferencias de personalidad o dificultades en la comunicación. Por ejemplo, si existen diferentes estilos de comunicaciónpueden haber malentendidos, dicho de otro modo, conflictos que surgen a través de diferencias en la manera de expresar.En cualquier caso, los conflictos sociales abren la posibilidad de que las personas se conozcan más y se comprendanmejor. En definitiva, puede provocar que la gente se sienta más segura porque tiene un mejor modelo predictivo de lo queestá pasando mucho más adecuado a la realidad y más amplio. El caso contrario puede hacer que aumente la altura de lasbarreras entre las personas y esto dificulte la generación de afecto a través de la comunicación más espontánea o informal.
La moraleja es clara: todo conflicto supone una oportunidad de crecimiento, pero exige una gestión en forma de recursos,tiempo y espacio, para su adecuada resolución. Eso sí, para convertirlo en una oportunidad primero hay que quererconstruir una situación mejor para todos, y no sólo para unos pocos oportunistas. Y eso, lamentablemente, no sé si es loque se persigue. Quizás en un futuro post toque también hablar de empatía.
Imagen de portada:
Boston B. (1967) Flower Power. La marcha al Pentágono. (21/10/67)
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Harari, Y. N. (2019) ¿Por qué la ficción triunfa sobre la verdad? The New York Times.https://www.nytimes.com/es/2019/05/26/espanol/opinion/yuval-harari-poder-verdad.html