Publicado originalmente el 29 de Abril de 2022
Últimamente hay una tendencia bastante extendida y perpetuada por medios de influencia que fundamentalmente vende, y esta palabra es importante, la idea de lo necesario que es recordarse que hay que ser buena persona. Concretamente me sorprendió un artículo sobre la importancia de ser agradecidos. Que vaya por delante que siempre acostumbro a estar de acuerdo con este tipo de mensajes, vengan de donde vengan e independientemente de si estoy en mayor o menor sintonía con la forma de entregar esos contenidos (o con sus autores). Al final no deja de ser un tipo de activismo, tomar un posicionamiento a favor de la integración entre humanos en sus entornos de trabajo y, a mi parecer, eso siempre es estar en el lado de los buenos. No obstante, mi reflexión no está tanto en el mensaje, como el de la Profesora Gino, que no es lo que me sorprende, sino de lo que parece está siendo una tendencia general de retomar este tipo de recordatorios, ya que, sin ir más lejos, un medio tan influyente como HBR está republicando (el artículo se escribió en 2013) este y otros artículos diciendo que seamos buena gente cada vez de forma más continuada (incluso desempolvando artículos antiguos) en sus redes, en un momento que parece necesario recordarlo. ¿Por qué?
Esta es precisamente la pregunta que abre mi reflexión de hoy, ¿por qué hemos dejado de ser agradecidos? ¿por qué hemos llegado a un punto donde es necesario ya no sólo recordar sino convencer para que nos portemos con cierto grado de bondad? Pero sobre todo, ¿es esto verdad? Lo primero que me sale es poner en cuestión la idoneidad de la transición forzada y, probablemente poco reflexionada a la que nos hemos visto sometidos en los últimos tiempos. Las prisas se han introducido sin invitación desde hace ya tiempo. Tanto que nos hemos visto fuertes, tal vez demasiado, para acometer uno de los cambios más paradigmáticos en el trabajo de las últimas décadas. Aquí nuestros mayores siempre saben más cuando dicen aquello de que “las prisas nunca son buenas compañeras”. Y por no meterme en jardines mayores, hoy quiero centrar mi reflexión en este tipo de entornos virtuales.
Lo que parece evidente es que las necesidades de un grupo virtual son diferentes, y parece que es hoy más claro que nunca cómo el rol del líder de equipos virtuales es alguien que debe entender que parte de su cometido es fomentar aspectos de difícil surgimiento en estos entornos, como la confianza o el compromiso. Debemos tener una cosa muy presente: lo que estructura a los grupos, las dinámicas de interacción espontánea, las experiencias compartidas, las memorias… se pierden en gran manera cuando se trabaja en entornos virtuales, y esto deja entrever algunos de los desafíos más importantes que esta transición pone de manifiesto.
En los inicios de la pandemia unos investigadores publicaron una comunicación (Feitosa & Salas, 2020) que me pareció muy interesante. El éxito y fracaso de los grupos en la pandemia venía en parte influido por la forma en la que fueron competentes en compensar ciertas carencias estructurales que existen de base en entornos virtuales. Entre esas carencias la primera que señalaron fue la dificultad en la capacidad de un grupo para monitorizar aspectos que tienen que ver con la confianza. Concretamente, cómo desarrollaban su confianza de manera que los miembros del grupo sintieran que esta crece a medida que pasa el tiempo, al contrario de lo que podría pasar por inercia desde su casa (que podrían tender hacia comportamientos más propios del recogimiento o el aislamiento). En segundo lugar, otras de las claves que señalaron era la importancia que tiene que las personas sientan que estaban proporcionando ganancias en sus propios procesos de consecución con relación a sus objetivos, el saber que están cubriendo expectativas. Cuando no tienes nadie que te valide es normal estar desorientado y dudar de si lo que haces es suficiente, es un algo tan emocional como lógico. Dicho de otra forma, que los grupos hubieran conseguido desarrollar formas de colaboración o eficiencia que se vieran reflejados en su rendimiento colectivo era un factor clave de superación, al final es algo que les influye directamente para sentirse mejores (autoconcepto). En tercer lugar, la manera que fueron capaces de promover la inclusión a través de la seguridad psicológica, que las personas se sintieran incluidas en los diferentes procesos de construcción o acercamiento en el camino hacia los objetivos propios de un grupo. Por último, los investigadores reconocieron otra clave que proporcionaba mejoras en el proceso de un entorno virtual, que los miembros pudieran sentir que existen procesos evaluativos continuos que proporcionan un alineamiento en las creencias sobre cómo se está colaborando, cómo el equipo rinde como equipo. En otras palabras, hablamos de cuánto el grupo habla de sí mismo y proporciona espacios que sirvan para alinear las creencias de todos los miembros del grupo sobre sí mismos, hablamos de cuánto el grupo se dedica a celebrar y reconocerse sus propios logros.
No obstante, a pesar del reconocimiento de estos elementos, parece haber evidencia que nos dice que los líderes, directamente, se están rindiendo o están evitando ejercer su rol de facilitadores de entornos, especialmente en lo que se refiere a equipos remotos (Sharma, D’Innocenzo & Kirkman, 2021) y es que, en esencia, la evidencia científica nos da ciertas pistas sobre qué es lo que necesita un grupo, como ya hemos comentado, y esto nos puede servir como guía. Ahora bien, otra cosa muy distinta es que las personas del grupo asuman que es su papel, y no el de otros, el de liderar la resolución de esas necesidades. Estamos en un momento en el que tenemos que visualizar y crear formas creativas para que las personas que integran el grupo incrementen entre sí su interacción con la intención de promover una mayor co-construcción y que se faciliten procesos de innovación y creatividad. A fin de cuentas, la creatividad también es un proceso social. En pocas palabras, parece que todo indica que cuanto más lejos estamos entre nosotros menos ganas de movilizarnos nos entran: estamos faltos de liderazgo.
Recientemente unos investigadores (Garro-Abarca, Palos-Sanchez & Aguayo-Camacho, 2021) han publicado un estudio de 312 equipos de ingenier@s de desarrollo de software (grupo interesante porque es un tipo de grupo de los que más tiempo lleva con procedimientos de colaboración remoto) donde señalaban hipótesis relacionales entre diferentes aspectos de un grupo, tareas, comunicación, liderazgo, cohesión… y midieron cuantitativamente las relaciones de influencia. En la figura de abajo puedes ver que la red de relaciones significativas entre los diferentes nodos o elementos. Lo más interesante de este mapeo es que, contrario a lo que podría parecer, no es la comunicación la que más efecto relacional parece tener con respecto al rendimiento, sino que es la confianza, y que la comunicación (que a su vez es un elemento clave en la clarificación y coordinación de tareas) provoca un efecto de influencia en la confianza y no en el rendimiento. Por otro lado, vemos como el liderazgo, la cohesión, el empoderamiento entre l@s integrantes del grupo están directamente relacionadas con la confianza, y no con el rendimiento.
Seguro que en este punto alguna persona está pensando “ya estamos hablando en términos que nadie sabe aterrizar… ¿y esto cómo se traduce en lo que hay que hacer?” Hay que recordar que el liderazgo es conducta así como conducta es hacer lo que sea necesario para generar movimiento y avance en el grupo. No obstante, como vemos en las relaciones de la figura, podemos trabajar la confianza a través del trabajo de otros elementos, más elementales quizás. Podemos, por ejemplo, incidir en el liderazgo tratando de buscar momentos con las personas para ayudarles a que avancen, asegurarse que se sienten apoyadas, asegurar que están bien coordinados y entienden el significado de los objetivos. Trabajamos para favorecer la cohesión promoviendo momentos donde el grupo se pueda alinear en sus ideas del propio grupo, en lo que más le gusta del grupo, en las oportunidades de mejora, en alinear a fin de cuentas creencias y expectativas. Podemos incidir en el empoderamiento cuando incluimos a las personas en la construcción de los objetivos y en la toma de decisiones en la medida que esto está al alcance. En definitiva, cuando hablo de conducta, recursos… me refiero a que en la medida de tu influencia en el grupo hagas una inversión consciente en forma de dedicación de tiempo y espacio para que ocurran cosas que favorezcan cada uno de estos elementos.
En otras palabras, desde el liderazgo el poder está en poner el acento a las cosas importantes, y sencillamente, liderar requiere estar consciente de qué es lo que remarcar en cada momento, siempre trabajando en favor del desarrollo (incremento) de la confianza. Saber dónde están las relaciones de influencia nos puede servir para orientarnos en aquello que es importante en entornos remotos. Liderar, al final, no es otra cosa que influir y facilitar entornos donde se posibilite un máximo nivel de satisfacción (autoestima grupal). Liderar, al final, no es otra cosa que movilizar, bajo cualquier código y bajo cualquier entorno donde ocurra el grupo. Un grupo donde se respira confianza es, en sí mismo, un potente facilitador en la motivación y los procesos que tienen importancia en la ecuación de la productividad grupal que cada año enseño a mis estudiantes.
Productividad grupal = Productividad potencial +/- ganancias/pérdidas de la Motivación +/- ganancias/pérdidas de la Coordinación (Wilke & Meertens, 1994)
En definitiva, moraleja de hoy, si es que no ha quedado suficientemente claro antes, trabaja a favor de la construcción y mejora de la confianza y estarás trabajando a favor del rendimiento.
Más información en mi curso de LinkedinLearning:
https://www.linkedin.com/learning/liderar-y-dinamizar-equipos-virtuales/
Feitosa, J., & Salas, E. (2021). Today’s virtual teams: Adapting lessons learned to the pandemic context. Organizational dynamics, 50(1), 100777.
Garro-Abarca, V., Palos-Sanchez, P., & Aguayo-Camacho, M. (2021). Virtual teams in times of pandemic: factors that influence performance. Frontiers in Psychology, 12, 232.
Gino F., (2013) Be Grateful More Often. Harvard Business Review (online) https://hbr.org/2013/11/be-grateful-more-often?utm_medium=social&utm_campaign=hbr&utm_source=LinkedIn&tpcc=orgsocial_edit
Sharma, P. N., D’Innocenzo, L., & Kirkman, B. L. (2021). Why Leaders Resist Empowering Virtual Teams. MIT Sloan Management Review, 63(1), 1-6.
Wilke, H. A., & Meertens, R. W. (1994). Group performance. London: Routledge
Imagen de portada: Escena de la película de 1968, “2001 space odyssey” del gran Stanley Kubrick